叶月奈穗逃跑母亲正在播放国内技校厕所偷拍 -- 正文

叶月奈穗逃跑母亲正在播放国内技校厕所偷拍 原创中国移动50万员工的未来,会好吗?

此外,二级经理想提拔为省公司或专业公司副总,还需要考虑年龄的条件,这对很多二级经理们是非常痛苦的,毕竟在二级经理的位置上时间太长,不再年轻了,要紧抓每分每秒啊。

按照中国移动最新的数据,当前正式员工总数为456239人,而其构成大致的比例如下:技术人员占比27.13%;市场人员占比53.27%;经理人员占比7.51%;综合人员占比10.64%;其他人员占比1.45%。

这是事实吗?大部分是事实,薪酬方面,近几年,中国移动一线员工的薪酬购买力每况愈下,且不说互联网明星企业相比了,哪怕跟"傻、大、笨、粗"的传统企业相比也甚至略有不如。工作方面,一线员工日常工作无非就是卖号卡、卖宽带、查故障、做报表、写PPT,确实就是大量的简单、重复、低端的活儿。

最后,谈谈普通员工。

1) 按照集团的人才队伍体系,分为干部队伍、技术专家队伍、员工队伍。因此,你需要尽快明确自己属于什么类型,这决定了你后面要走的路,尤其是要想清楚:是要做领导,还是要做技术专家。这两条路都可以走很远,比如,都能到16岗,但这两条路是完全不一样的。

Z8、9:基层班长、早期的老员工(大量升不上去的老员工就挤压在9岗)

变革肯定是激烈的。中国移动未来发展的根本,不在于网络,不在于业务,而在于员工,所以要承受这种激烈变革的主体肯定是员工。我们经常看到有员工通过各种渠道表达对收入和待遇的不满,觉得公司仍然拥有巨大的赚钱能力,为什么员工的待遇这么差。其实我想说,难道你还不明白吗?中国移动正在走向一条按能力配给资源的管理道路,未来我觉得在中国移动内部员工收入的差距会不断拉开,不是以行政层级为标准,而是以能力和岗位价值为标准。

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写在最后的话。

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一方面,中国移动应该设计系统性的专业培训体系,结合未来的业务模式、网络模式、运营管理模式对于岗位的能力需求做好课程设计,同时通过科学合理的时间管理,引导员工主动去接受培训。例如员工可以利用下班或周末的时间去参加诸如云计算、大数据、数字化服务等课程,及时更新自己的知识结构去使用未来的岗位需求。同时,在内部,鼓励员工基于岗位积淀进行课题研究、业务创新,以实战练兵。

对于这部分员工,我的建议还是那句话——"要么很,要么忍,要么滚"。

首先,你要清楚理解中国移动需要什么样的人才,同时要清晰自身的发展定位。

最后是发展驱动,中国移动的发展驱动力已经不再是传统通信服务,而是数字化服务。数字化服务对运营商来说是一个全新的领域,有别于过去单纯的通信服务,背后可能需要网络层、硬件层、平台层和应用层等多个层面的高度融合。这意味着整个中国移动的员工体系都可能发生天翻地覆的改变。

面对竞争激烈的生存环境,中国移动这些年里一直在或积极或被动地开展着一场仓促、彷徨的自救,自救的方式是——革新生产力,手段是——一场前所未有的大变革。变革是多层面的,从网络模式到业务模式,从组织形式到发展驱动都不可避免地发生变革。

Z10:部分公司的总助/总监、技术专家

首先是网络。网络软件化转型势不可挡,比如,以NFV和SDN技术为代表的新一代网络转型的核心,目的是中国移动要摆脱过去的CT软硬件捆绑的模式,进行软硬件分离,采用标准化低成本的硬件,以及通过开源模式联合开发的软件,实现成本十倍以上的降低,与此同时,网络的组网方式、建设方式、运营方式等方面都将发生彻底的颠覆。受到冲击的无疑是那12万技术类员工。

5G,不用多说,要是在近一两年内在5G发展上(网络建设、客户发展等)取得显著成绩,这自然是很好的加分项;高质量产品,如果谁能解决中国移动缺产品的困境,这功劳足以保送升迁,主战场有几个,比如云市场、家庭市场、新兴市场等;渠道改革叶月奈穗逃跑母亲正在播放国内技校厕所偷拍,中国移动当前迫切需要推进渠道转型叶月奈穗逃跑母亲正在播放国内技校厕所偷拍,构建多触点、全覆盖的高质量渠道体系叶月奈穗逃跑母亲正在播放国内技校厕所偷拍,这一块很容易出成绩;网格化,网格化如何大胆探索出新的模式和方法,这可以解决生产力和生产关系的问题,非常关键。

不能裁员的中国移动只能被迫把一线员工的薪酬控制在一定的"合理"范围,事实上,对于大部分员工做出的无用的贡献,中国移动无法付出更多了。

中国移动三级经理最大的优势就是执行力超强,无论下多少KPI,他们都能鞭策员工完成,但他们的劣势也明显:身上的通信行业气质太强,他们的知识储备完全就是基于传统通信行业的,很难迎合中国移动后续的改革发展要求。

再来看市场人员,传统的市场营销活动,未来的业务模式可能更多的是走进家庭、走进企业,走进行色各异的个性化族群,而且业务模式也跟之前大不相同,更多的数字化场景,要求更快、更深入、更细微,中国移动的市场人员能实现这种转变吗?

再说说二级经理们。

虽然中国移动提出转型已有一段时间了,但其增收路径仍普遍依赖传统流量业务,而预想中利润空间更大的数字化服务规模仍然很小,业务创新、模式创新仍处探索阶段,难以规模产生价值。在这背后是自主能力建设滞后,尤其是匹配新形势、新业态的新能力建设远落后于互联网巨头,这与其转型发展要求不甚匹配。新价值的实现必须依托新能力的锻造,新能力的锻造必将对原来的体系、架构造成冲击,对运营商来说,挑战可能是多方面的。

中国移动一共31家省公司、20多家专业机构,二级经理全部加起来数量巨大,估计能有2、3000人,这么大的群体要向上发展也是非常困难的。毕竟到了这个层面,论工作能力肯定都是非常出色,要脱颖而出谈何容易,所以往往要另辟蹊径,比如在中国移动改革的主航道上做出成绩。

实话实说,就目前而言,中国移动的员工体系(包括员工结构、能力)肯定是无法与未来的业务体系相匹配的。虽然在中国移动的辉煌年代,它几乎以席卷的姿态把大部分最优秀的大学毕业生收入囊中,但经过这么多年"体制内"生活的"历练",大部分员工的工作模式已经固化,多年来岗位职能设置片面、培训学习体系的不合理,曾经那些才华横溢的天之骄子变成只会写PPT和处理简单重复的日常事务的办公室文员,或者只懂单一领域的传统业务和传统营销服务手段的市场人员。以他们目前的能力和认知,能很好地去支撑(甚至拉动)公司的转型,能很好地去铺就公司未来发展之路吗?

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Z11:市公司部门副总、县公司副经理,(三级副)

要么滚。运营商是一个大平台,汇聚了很多种类的人,只要你有心,你能从这个平台上学到很多东西,待到练得一身好本领,就可以从容地滚了。然后你会发现,这个世界其实很大、很大,中国移动在其间非常渺小。

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要么忍。别再期待运营商能重回"黄金时代",通信行业已进入低速发展阶段,别再去跟互联网、金融行业比较,别再愤世嫉俗,固守自己的工作,自己的生活,不能接受的尝试去忍受,尝试着去包容一个不再受人尊敬的企业以及其内部的各种丑陋。

以网络人员为例,过去,运营商的网络技术体制几乎是由设备厂商把控的,虽然近几年随着专业公司的成立有所好转,但情况依然严重,中国移动对厂商的依赖程度依然很高,大部分的网络运维人员在某种程度上说是依附于设备厂商的专业人员,美其名曰是从事管理工作,实际只是基础的辅助工作,核心技术和核心能力都掌握在厂商手里。

三级经理只能算基层干部,是庞大帝国管理队伍中底层,他们兼任着基层员工管理和具体生产的两层重任,可以说是中国移动的奠基石。

但,机会还是有的,下面从省公司副总开始,到二级经理,到三级经理,最后到普通员工,逐一进行分析,以下内容只是按个人理解结合行业观点随便说说,实在没有资格指点江山,大家可以一笑置之。

以上岗位级别和基薪对照表(税前)(再次声明:来源于非官方数据,如侵即删)

说明:"基薪"就是每月全部收入的基础被乘数,比如某省YD员工月收入等于基薪乘以3,一般在2-4之间,与当地经济发展状况和市场收入规模有关系。如上表,Z1和Z16岗基薪差距在20多倍,再乘以系数的话,则可能高达80倍,所以还是要好好努力,争取早日升岗升职啊,可是,如果你看完下文,你就会感叹,这谈何容易啊。

那该怎样实现这点突破呢?我不知道,但我想可以从这二十字标准中找到答案——"对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁"。

常常有很多人说中国移动员工收入高,也有很多人说中国移动员工收入低,但其实都不准确,因为这50万员工中个体之间的差异是非常巨大的,Z16和Z1之间的收入最大差距高达80倍。

虽然省公司副总站在员工体系金字塔的最顶端,位高权重,但是实际上他们的上升压力是最大的,因为再进一步就真正意义上突破了员工体系,成为这个帝国最核心的管理者,社会阶层也很可能发生跃升,所以只要有一点可能,他们都会付出百倍努力想要实现这点突破。

第一篇讲述了中国移动经过了十几年的高速发展,由于过去赚钱太容易导致战略出现偏差,以及缺乏持之以恒的规划和落地执行等种种原因,中国移动的业务、人才和薪酬已经陷入了死循环。

要么狠。停止比较,停止抱怨,别再讨论体制的禁锢,别再讨论制度的僵化,制度再好也不养懒人,只有狠下心对自己,努力工作,努力表现,争取早日谋取高位,既然你不能革企业的命,革自己的命也是一种方向。

第二个挑战,被"优化"出去的员工将何去何从?

第三篇,就是这一篇,试图讲讲中国移动50万员工的未来。本文的视角将自上而下,从省公司副总开始,到二级经理,到三级经理,最后到普通员工(区分技术/市场/综合),尽可能客观地讲讲中国移动这个庞大金字塔的不同层级的员工的未来,逐一剖析每个层级的员工面临的局面,以及可能突围的建议。

Z12:省公司科室经理、市部门经理、县公司经理,(三级正)

现在情况可能会有所扭转,新的网络技术有望改变这一局面,比如,SDN能实现网络软件化,使中国移动机会获得控制层面,但与此同时,对于中国移动网络人员的要求将会高很多,甚至将是一个全新的工作模式和工作要求,这种工作模式的转变背后是工作人员知识结构和工作技能的转变,中国移动那些已经35 的网络员工能快速实现这种转变吗?另外,未来软件化的网络,其管理模式完全不同于过去的管理,网络管理人员只需要坐在办公室就能管理全局网络,人员规模将会极大压缩,这些被压缩的人将何去何从,这也是一个需考虑的问题。

Z17、16:省公司副总

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自己的未来不是企业为其规划的,而是必须自己去争取的!

中国移动当前有哪些改革的主航道呢?无非:5G、高质量产品、渠道体系改革、网格化,还有党业融合。

所以,努力吧。

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第二篇基于中国移动面临的困局,从业务边界拓展、技术创新、机制改革(薪酬体系分割)三方面剖析了中国移动的破局之道,但这只是对企业发展的建议,并未涉及员工的未来的讨论。

Z15、14:省公司部门领导、市公司老总,(二级正)

今天,中国移动正在以互联网巨头为模板,试图挽救自己即将倾覆的帝国,这就是运营商的当前及未来。

另一方面,转型的时间窗口有限,我觉得可以考虑广泛开展"交换生"计划,分两个层面,一个是内部的交换,包括各部门间的交换,各个单位间的交换,西部和东部沿海,省公司和专业公司之间,专业公司和专业公司之间;另外一个是与互联网公司之间的交换,以合作为契机(如数据的置换合作),实现相关岗位的交换,促进员工数字能力重塑。

原标题:中国移动50万员工的未来,会好吗?

好吧,关键问题来了,上面说的所有的变革及具体工作都是要靠中国移动那50万员工去做的,他们能做得好吗?

先大体讲讲中国移动各级员工对应的岗位级别和薪酬区间(来源于非官方数据,仅供参考):

事实就是,中国移动的薪酬体系是非常尖锐的金字塔型,你级别越往上爬,你的收入增长幅度就越大。这也是很多人不愿意离开中国移动的原因,因为至少希望还是有的,总比那些一眼望到头的小型私企要好得多,但是,目前的中国移动,你不拿点实际成绩和特殊贡献出来,想往上快速发展,还是很难。

中国移动当前普通员工可以说是抱怨最多的群体,他们抱怨的最多的是什么?第一,毫无疑问是薪酬太低,比如部分一线员工的薪酬逼近"贫困线";第二,日常大量重复、低端的工作内容,比如摆摊、扫楼、外呼营销。

第一个挑战,中国移动应该怎么帮助员工去实现这种转变?

今天运营商的日子都不好过,整个通信行业不可逆转地走向没落,曾经作为封闭王国里的绝对王者——运营商们开始发现自己四面受敌。如,Google开始部署自己的光纤,Facebook用无人机为用户提供无线通信,SpaceX建设"星链",计划通过4万多颗卫星为地球上的用户提供高质量、低成本的宽带互联网服务,亚马逊自建大型数据中心、骨干网络,试图绕开运营商发展云服务;苹果大力推广eSIM卡,意图隔断用户与运营商的联系,也是唯一联系;微信在中国把三大运营商基础通信服务搞得天翻地覆;阿里抢占了很多原属运营商的政企市场。

离职情况方面,2019年度主动离职人数13161人,为近几年来最低值。而与此同时,年度解雇员工数为1401人,为近几年来最高值。这说明,员工的离职意愿在收敛,而企业主动裁减员工的意愿在加强。

为什么会有抱怨?因为不满。为什么不满?因为他们认为自己应该得到更多、干得更少。为什么会有这样的想法?因为他们对自己、对中国移动的认知出现了严重偏差。

面向中国移动的未来发展,各级干部、员工如何谋求发展、自己去争取自己的未来呢?

目前的中国移动已经运营20年了,除个别新设的专业公司外,传统运营单位的各个位置都已经挤满,向上通道企业非常拥挤,如何在目前的环境下脱颖而出,不是那么容易的事情,应该说,非常难!

显然,中国移动就是以这个为抓手进行员工结构的优化,目的是去芜存菁。可能现阶段"去芜"还只停留在"源"上,严控传统业务用工总量,逐步较少低端、低效或社会化程度高的业务模块用工数量。但随着转型的深入,大部分传统的、低价值的岗位将被摒弃,等待自然老化更替去"去芜"恐怕来不及,那时候才是真正"阵痛"的开始。或许,到时候中国移动会反过来对外进行"人力外包",如,将传统网络管理人员外包给铁塔等。

Z5、6、7:校园招聘、正式社会招聘进来的基层员工

其实一切的挑战,归根结底就只有一点,能让员工过得更好吗?

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如果不能,他们的下场会怎样?

下面切入正题——中国移动近50万员工的未来会好吗?

第三个挑战,有足够吸引力的激励机制来留住优化后的员工吗?

最近听说几年前就有某些省移动公司在学习华为酝酿"奋斗者协议",我特意询问了相关省的同事,答曰"每月3500怎么做奋斗者"。激励机制一直以来都是作为国企的运营商被内外部诟病最多的事情,但情况在改善,政府层面也在努力去着手解决这个问题,如中国联通的混改就是一个很好的探索。

中国移动把未来依托在数字化服务上,强化的是信息的传递,其背后将是推动自动化和智能化的实现。作为推动者,中国移动本身就应该是这种变革的先行者,如10086客服人员将可能被智能客服取代,物流仓储人员将可能被无人驾驶的汽车和机器人代替,大部分综合管理人员甚至可能将消失(被管理的人都没了,还需要那么多管理人员吗),也许这一切可能没那么快,但这种趋势、这个脚步是停不下来的。

年龄比例方面,30岁以下员工占比19.76%,30-50岁员工比例75.33%,50岁以上员工占比4.91%。可以看出,停止了人员的规模扩张后,中国移动的员工队伍正在往大龄化的方向快速发展,这一点值得警惕,毕竟35 在很多996企业都属于裁员高风险对象了。

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Z13:省公司部门副职、市公司副总,(二级副)

今天这是"中国移动未来会好吗?"这个宏伟议题的最后一篇——"中国移动50万员工的未来,会好吗?"

再则是组织形式。生产关系必须适应生产力发展需要,组织形式必须要适合发展的需要,当前运营商的企业组织架构、企业人员架构、企业运作管控模式都将面临剧烈转型。当前集中化和标准化已经是必然的趋势,极端一点,未来"省公司"这样的组织形式可能都不复存在,因为省公司的全部职能都可以通过后台集中化地去提供,这样成本更低、效率更高。那近5万的综合职能人员的价值都不复存在了。

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我觉得未来中国移动可以在争取突破大盘子的基础上更多地将员工成本放到激励上,而非固定工资。将资源解绑,通过制定科学合理的考核与分配制度实施多元化差异化激励策略,逐步实现激励资源由"授予制"想"分享制"转变。上文也说过,未来员工的收入可能跟其岗级、岗位都不再挂扣,而与其能力、价值相挂钩,拉开员工间的收入差距,更好地激发活力。

2) 如果你立志要做领导,中国移动对于干部人才的要求是:干净、担当、年轻。其中最为重要的是担当,你不做事,在关键时候不冲在前面,你基本就没有机会。然而,这还只是明面上的,其他暗地里各种"潜规则",身为中国人,大家应该都懂的。

那怎么办呢?我认为三级经理要增强自身的新知识学习能力,并有意识地积淀数字化服务的知识和能力,毕竟这个是未来。此外还要提升结构化思考能力,要有全局意识,"很多三级经理事情干了,但是不总结,不去问为什么,没有自己的方法和体系,如渠道、如网格化、如管理,只知道听领导的",这是不行的。

策略肯定是对的,但在具体的执行层面,我觉得大部分员工在日常工作中常常会被埋没在繁杂的日常事务中,依靠其主动自发地开展个人学习、个人增值恐怕不太现实,公司必须从宏观层面进行适当引导。

3) 如果你立志要做技术专家,你可以忽略潜规则了,但你要拿出真正的硬实力,你应该了解中国移动需要什么样的技术能力,传统的重点领域、新动能能力等,如果你不能贴合中国移动的发展需要来打磨你的能力,你就没有机会!

5) 此外,集团在人才队伍建设的总体思路上还需要考虑2点:1. 抓住关键少数,激发鲢鱼效应;2. 激发微观主体活力,即网格化。网格化对普通员工依然是个机会。

4) 如果你没有那么长远的规划,暂时只想做好一名小员工,中国移动对你的要求是:爱岗敬业、积极风险!其衡量的主要标志是:业绩,你要在平凡的岗位上做出应有的业绩。

美国运营商AT&T从三年前开始对其28万名员工进行再培训,去学习编程、以帮助他们实现技能转型,而对于那些无法适应新技术、新模式的员工,AT&T是这样说的"如果你无法适应,那你就是else",而事实上,近两年欧美运营商裁员的消息不绝于耳。

我不敢说运营商正走向末路,但敢肯定前面肯定不是什么康庄大道,中国移动也不例外!

先来看看那些大权在握的省公司副总们!

然后是业务模式。中国移动未来的定位肯定是数字化服务提供商,业务范畴将涵盖人们生活工作的方方面面,中国移动要进入到各行各业,必须懂这些行业的游戏规则,要知道他们的个性化需求,要快速且贴合地提供整体解决方案,甚至还要做硬件,这个跟今天高度标准化的通信业务服务是完全不一样的。受到考验的无疑是那近25万市场类员工。

Z1-4:金字塔最底层的基层员工,操作岗、支撑岗,比如营业员,装机员等。

以上就是中国移动员工群体的基本情况,一句话来概括:从事低端重复的工作的员工规模多,管理者队伍庞大、向上通道拥挤,员工队伍正快速走向大龄化,由于外部环境恶化,员工被迫滞留企业。用一个比喻来形容:中国移动的员工就像沙丁鱼罐头中的沙丁鱼,拥挤、闷热,却无处可逃。

先从宏观层面谈起吧,看看这50万员工面临怎样的共同的生存环境。

再从微观角度看看,这50万员工分别面临什么样的困局,又该如何突围?

再来谈谈当前员工群体的基本状况:

再来看看三级经理们。

可以看出,中国移动的市场人员占比超过一半,技术人员占比不足三成,很难称得上是高科技公司。此外,经理人员占比高达7.51%,从比例上看似乎不是太大,但换算成管理幅度,1名经理人员管理大概11名员工,这在某种程度上看,中国移动的干部队伍已经相当拥挤了。

对中国移动来说,加快推动传统领域人员向新市场新领域转移、储备和培养下一代网络、新型IT、大数据和数字化服务等复合型人才,势在必行。中国移动也在早些年就提出要打造与公司战略重点和新业务形态相匹配的经营管理、专业技术、营销服务、职能管理等四类优秀人才队伍,确保面向下一代网络与IT系统研发运维、数字化服务等领域的人才效能得到充分发挥。

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但问题的关键在于——抱怨!每天我都能在公众号后台、各种微信群、行业论坛中看到大量抱怨声音。

但要实现这点突破非常难,因为向上的路子非常狭窄,前面的位子只有一个,他们不光要经历同辈竞争对手的PK,还要提防后辈的异军突起,此外,还有一个关键的问题:年龄!在国企领导人年轻化的要求下,年龄成为很多人前进路上一条永远绕不过的坎。

从分年龄段的流失率来看,30岁以下的员工流失率为1.41%,30-50岁员工流失率为1.55%,50岁以上员工流失率为0.05%,均为近年来最低值,这可能也在说明,外部就业、创业环境在"恶化",员工对企业的被动依恋更强烈。

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原标题:张家口在全省率先开展“互联网 ”门诊特殊病医保服务

原标题:美人计 | 佟丽娅大概是我命中的桃花煞,她的桃花妆我必须学

posted @ 20-06-08 10:25  作者:admin  阅读量: